高質量發展是全面建設社會主義現代化國家的首要任務。2025年是“十四五”規劃的收官之年。即日起，中國大唐微信公眾號推出“高質量發展基層行”欄目，跟隨記者走進系統企業，聽民意、看實情，深入了解集團公司推動高質量發展的生動實踐，充分展示基層一線在生產經營、改革發展、項目建設等方面積累的好經驗、好做法，以及推動高質量發展取得的新實踐、新成就。
長春的初夏依舊微寒，但卻已花香彌漫、綠意盎然。
大唐吉林發電公司，這家曾連續虧損十余年的老牌國企，在2024年實現利潤“出零米”后，于今年一季度再度交出靚麗答卷，同比業績攀上新高。這一蝶變背后，是一場刀刃向內的“極限激勵”改革風暴，為企業“去腐生新”注入了極限動能。
薪酬變革促突圍
吉林發電公司作為吉林省能源供應的中流砥柱，承載著全省六分之一的發電任務和長春市三分之一的供熱重任。然而，長期以來機組建設成本居高不下、資產質量欠佳、人員包袱沉重、轉型發展起步遲緩等多重因素如同沉重枷鎖，嚴重影響了企業健康發展。加之多年來受煤價上漲影響，以火電裝機為主的吉林發電公司陷入長達十余年的虧損泥淖。“盈利是天方夜譚”，成為彼時廣大干部職工心中的陰霾，企業發展活力被禁錮“封存”。
周雖舊邦，其命維新。“不是企業不行，是機制僵了；不是職工不干，是動力不足。”面對持續嚴重的虧損壓力，吉林發電公司新一屆領導班子深入調研，認真貫徹國企改革三年行動，并結合企業自身實際，于2023年初毅然決然踏上探索突圍脫困之路。該公司以“沒有退路就是勝利之路”的堅定決心，果斷實施了自上而下的薪酬分配機制變革——全面推出“基層企業負責人業績激勵辦法”，即“極限激勵”機制。
此場變革秉持“工資是掙出來的”理念，突出對基層企業負責人在安全生產、經濟效益、高質量發展、人才培養、黨的建設等關鍵指標的考核，體現了鮮明的業績導向。通過這一機制，將扭虧增效的壓力層層傳導，推動各項重點工作做到極致、突破極限，形成了一級抓一級、一級激發一級的工作格局。
“化繁為簡”，堅持問題導向。吉林發電公司聚焦嚴重虧損這個最主要問題，以“在守住安全底線的前提下，實現綜合效益最大化”為目標，按照火電、新能源、熱力、專業公司不同板塊特點，將基層企業千頭萬緒的工作濃縮成不同的指標，且全部量化、清晰明了。同時，分檔設置激勵標準，促使各單位聚焦利潤關鍵要素提效發力。特別是針對嚴重虧損的火電企業，把利潤作為核心對標指標；針對新能源企業，把單位千瓦發電收入區域排名作為反映其真實盈利能力的對標指標。創新開展“反違章監督交叉互查”，推行“全員反違章”，讓全體職工成為安全監督的參與者。實施精準供熱，以“單位供熱面積投訴率”倒逼熱力企業強化熱網設備治理和供熱運行管理。
“公開透明”，堅持結果導向。基層企業負責人收入按月預兌現，除每月固定基薪外，績效薪金全部與各項指標完成及對標排名掛鉤，并重點在業績優異企業選拔任用干部，使實干者得到實惠、平庸者自動淘汰。特別是通過建立“起跳摸高”獎勵機制和未完成全年任務確保值考核機制，激發基層企業負責人千方百計抓發展的主觀能動性。
“放管結合”，堅持以人為本。吉林發電公司人資部主任兼辦公室主任王巖全程參與了“極限激勵”機制的出臺與實施，他說：“在加強大監督體系的前提下，公司本部堅持不插手基層企業的生產經營事務。”公司堅定相信廣大干部職工，是戰勝一切困難挑戰的最大依靠。吉林發電公司通過充分授放權，切實為基層企業松綁賦能，把各單位“一把手”和領導班子的綜合能力發揮到極致。特別是，通過開展月度經營利潤審計監督，保證企業經營成果含金量；在每月評估機制運行的基礎上，結合實際動態優化對標指標，及時糾偏、匡正導向。
極限措施激發了極限潛能。吉林發電公司黨委書記、董事長宋波表示：“‘極限激勵’機制實行‘按排名激勵、按月度兌現’，打破了傳統‘年薪制’的大鍋飯模式，搭建起了‘賽馬’平臺，真正實現了‘以業績論英雄、以成果定薪酬’。”而基層企業的效率、效益也發生了質變，市場競爭意識不斷增強，加快轉型成為企業自覺的“必修課”。
基層涅槃闖新路
“‘極限激勵’政策實施之初，曾引起強烈的思想沖擊。”參與薪酬績效改革的人力資源部范卓感觸道：“基層企業黨委迅速行動，將這項改革視為關乎其前途命運的關鍵契機。”
吉林長山分公司，作為一家有著56年歷史的老企業，職工平均年齡50歲，背負著沉重歷史包袱，經營舉步維艱，一度徘徊在“生死存亡”邊緣。“極限激勵”機制出臺后，該公司通過召開誓師大會，以及走訪、座談、調研等多種方式，向干部職工深入解讀“命運掌握在自己手中”等理念，全力重振士氣和信心。正如長山分公司黨委書記、執行董事張寶權所言：“干部職工的精氣神，是改革能否成功的關鍵一步。”
思想的“破冰”引領著改革的“突圍”。長山分公司通過減員提效、降本增效、開拓市場、優化布局等核心舉措，逐步摘掉多年來大唐在吉“經營最困難企業”的帽子。
在解決人員及機構問題上下足狠功夫。長山分公司切實推行“不勝任退出機制”，清理不合格人員；面向后勤“人才池”進行生產崗位招聘，從根本上解決生產缺員問題；通過建立內部“揭榜掛帥”勞務機制，使輸煤系統運維主體工作外包費用壓降近50%；推動工資收入向生產一線和關鍵崗位傾斜，生產與后勤收入最高倍差達7.4倍；激勵年輕干部靠實績“打榜”，靠實干“說話”；開展大部制、大班組整合，解決機構臃腫問題，為企業注入源源生機活力。
在提質增效方面創新實干。長山分公司堅持“一切成本皆可控”，一手抓開源、一手抓挖潛，以“做優存量、做強增量”重構資源配置模式。該公司積極推動降本增效工作，通過“握緊發電供熱‘錢袋子’、扭住燃料‘牛鼻子’、過好費用節約‘緊日子’”，以“電、熱、煤、費”四輪驅動叩開提質增效的大門；深化增發效益電量與爭取輔助服務雙軌運行，煤機實現大幅減虧增效，調峰、容量電費等收益屢創新高；加強區域對標，踏準采購節奏，有效壓降燃料成本。
在綠色發展領域破題起勢。長山分公司推動由單一能源向“煤電+新能源”一體化發展，加快從傳統電力企業向綠色低碳能源企業轉型。2023年9月、2024年3月，敖都一期10萬、二期20萬千瓦風電項目相繼建成投產運行，為扭虧為盈貢獻新的增長點；同時積極開拓熱力供應市場，打破單機不能供熱的思維定式，成功爭取到向松原城區供熱1800萬平方米的任務。
正所謂“百花齊放、百家爭鳴”。吉林發電公司所屬各企業結合實際，以“成本領先”戰略為錨點，通過研究電力市場新規則，紛紛建立起各具特色、成效顯著的管理機制，向市場要效益的良性格局逐步形成。新能源事業部完成生產管理模式改革，實現區域協同、整體提效；長春二熱公司建立“峰谷平”各時段調峰及非調峰六種模型，確保經濟效益最大化；琿春分公司自主研發“分時電價效益”測算軟件，動態調整發電調峰策略，在保障民生供熱的同時，實現綜合效益最大化；遼源分公司針對電鍋爐改造、光伏項目建設、缺員激勵、政策爭取、市場營銷等重點任務，實施“揭榜掛帥”專項激勵，讓“考核有力度、激勵有溫度、發展有速度”；熱力事業部完成3家熱力企業整合，成功實現從分散經營到協同發展的戰略轉型；營銷公司充分發揮改革后開發、交易、客服三位一體的市場開發優勢，一季度新增自簽用戶電量同比增加366%；檢修公司積極構建市場化運作新模式，真正實現了人員“走出去”，效益“引進來”。
蛻變激活“心”動能
投我以桃，報之以李。“極限激勵”所激發的動能，在企業內部不斷裂變、擴散，干部職工隊伍士氣高漲，干事創業“精氣神”煥然一新。“以最佳精神狀態投入每一項提升工作，就是在兌現自己的崗位職責”“穿這身唐裝的時間不多了，我想在工作崗位上多發點光和熱”“這一年，環境亮了，我的心也感覺亮了；屋里暖了，我的心也暖暖的”“‘極限激勵’就是對奮斗者最好的贊揚、尊重和認可”……這些來自職工群眾肺腑的心聲，是對改革最大的肯定與支持。
吉林發電公司持續發揮“極限激勵”作用，進一步完善薪酬分配體系，營造干部職工健康成長環境，繪制企業與人才共發展“路徑圖”，讓“多勞者多得、技高者多得、創新者多得”成為常態。長春三熱公司維護部技術員胡文遠對“極限激勵”下的反違章很是贊同：“企業間、班組間會對反違章情況進行排序，問題少的獎勵高，這成功激發了大家不想違、不能違的主動性。”新能源事業部發展建設工程管理的高興也深有感觸：“通過公平公正公開的競爭，我轉到了自己理想的崗位上，薪酬也得到了提升。”
打破常規管理模式，把個人需求與企業戰略目標真正有機融合，是“極限激勵”機制的創舉。通過績效薪酬體系的“正向激勵”，干部職工的工作態度從“被動履職”轉向“主動擔當”，干事狀態從“墨守成規”轉變為“搶抓機遇”，工作方式從“單兵作戰”升級為“團隊攻堅”，促進了企業增效與職工增收的良性循環，為企業高質量發展注入了強勁內生動力。
站在新起點回望，這場改革的本質是對企業最核心要素——人的充分解放。當“極限激勵”打破體制堅冰，當“黨建聯乘”凝聚奮進合力，4400余名大唐吉林人用行動詮釋：辦法總比困難多，敢闖善創開新途。吉林發電公司這個曾經經營困難的“老國企”，正在東北振興的大潮中扛旗奮進，以涅槃重生之力，為新時代國企改革寫下生動注腳。
中國大唐微信公眾號
中國大唐抖音號
中國大唐快手號
中國大唐微博號
中國大唐知乎號
中國大唐今日頭條
中國大唐b站